六標準差創新(SSI) 研討會
六標準差推動成功的方程式
六標準差推行成功的首要因素就是CEO或總經理的全力支持, 但高階領導階層(一級主管)的動力不足往往導致六標準差整體活動後續無力或陽奉陰違。 全球公認六標準差推行最為成功的GE公司,也歷經兩年的空轉期,才得到教訓。 當年GE傑克.威爾許在1996年初宣示公司推動六標準差運動,並設定2000年使GE成為六標準差水準的公司, 多數管理階層認為又是一場品質改善的活動, 過不久就會煙消雲散不了了之, 形成觀望的氛圍。 有些積極的經理人雖有熱忱,但是對整體活動缺乏認識與認知, 因此無法產生具體行動。
GE推行六標準差運動兩年後才發現大部份的事業部仍然紋風不動。 在1998要求所有經理級以上幹部必需在當年底取得綠帶認證,此後才正式展開全體動員的起步。 在1999規定未取得綠帶資格的員工無法晉升經理,以及2000年要求所有正職員工皆需取得綠帶資格,以實現六標準差公司的使命。
一般企業在進行組織變革初期多會面臨如GE公司前期觀望的狀況, 我們想要變革快速成功一定要在初期診斷出管理階層對變革運動的心態與行為, 以下是診斷的要點:
1) 管理階層對六標準差變革運動的原因是否瞭解? 變革的目的是否認同?
2) 管理階層對六標準差變革的方法論是否理解?
3) 能否親身體驗方法論所帶來的好處並且產生信仰與支持熱情?
「認同」x「方法」x「熱情」= 「成效」
這就是六標準差組織變革的成功方程式,缺一不可。
美優公司整合25年六標準差推行成功的經驗, 精心規劃設計出『六標準差流程創新研習營』課程, 為企業解決變革初期所遭遇的三不問題: 「不認同」、「不知道」、「不行動」。
在兩天的研習營中,我們講解六標準差流程改善三大方法論, 將學員編為每8人一組,演練各種方法論及工具, 進行分組競賽以提高學習興趣。 結合個案研究與方法論應用達成組織目標. 學員在五次的模擬演練中一次又一次的突破目標,進而對方法論產生認同與信仰。 在研習營最高潮的時候, 我們安排專案選擇練習, 讓剛學會工夫的學員大展身手, 設定3-6個月需完成的專案目標, 揭開六標準差活動展開的序幕, 為後續綠帶及黑帶專案的成功進行佈局。
作者： steven.lee@musigmagroup.com
【關鍵字】: 六標準差推動, 流程創新方法論, 六標準差領導力, 專案領導技巧,組織變革, 有熱忱的領導人,推行成功的首要因素,成功方程式
【六標準差流程創新研習營介紹】
研習營目的：
1) 從管理者的角度來認識六西格瑪方法論。
2) 學習如何應用六西格瑪流程改善三大方法論 DMAIC、DMADDD 和 DMADV 方法論，以顯著改進績效。
3) 學習怎樣領導和加速六西格瑪的實施以改進業務成果
4) 根據企業策略及KPI選出重要的改善專案。
目標對象：將在組織中推動六標準差活動的管理階層及部門主管。
研習營概要：
二天的六標準差創新研討會包括：主要的六標準差專案領導技巧，及推動公司六標準差變革的必備條件。學員透過演練的方式學習及體驗六標準差的領導力要求，讓學員有機會透過團隊的方式演練DMAIC DMADDD(Lean)、DMADV三大方法論。也能在研討會中選出組織的關鍵專案。
課程/活動：2 天培訓時間
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第一天 |
第二天 |
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六西格瑪領導力概覽 模擬練習#1:基線 定義階段工具組 模擬練習#2: 定義階段 |
DMADV 工具組 模擬練習#5 項目選擇與定義 項目選擇與推行 制訂團隊憲章:專案計畫,利益相關者及專案風險分析,專案實施效果評估 |
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DMAIC 工具組 模擬練習#3: DMAIC DMADDD (精益) 工具組 模擬練習#4: Lean |
模擬練習#6: 項目選擇 領導力討論 應吸取的教訓與六西格瑪檢查表 六西格瑪組織、角色和職責 專案管理矩陣 模擬練習#7: 項目展開與動員 |