精實六西格瑪綠帶講師培訓感言

    

我們在8-9月份進行精實六西格瑪綠帶(LSSGB; Lean Six Sigma Green Belt Train-To-Trainer Program)的種子講師培訓，內容包括精實課程深入探討、講義編輯、教學技巧與五天的實際課程試講。 這次共有四位種子講師及12位綠帶學員參與。

 
【講師要實作才能成為專業達人】
由於Motorola總部在2008年才正式推出精實六西格瑪綠帶及精實課程，我們的四位種子講師所學的六西格瑪課程都沒包括精實的部份，所以在精實工具的熟練程度比較不足。 建議種子講師應再深入研究精實理論並親自做一個LSS專案，透過實作中發展出LSS專案模版，以提昇自身實力，才不致流於空談。如果本身都沒作過將來在授課時氣勢就弱很多，就如自己不會開車卻當汽車教練讓人不放心一樣。
 
【有執行力的學員才有執行力的組織】
筆者在Motorola工作七年，教過數百位綠帶與黑帶學員，有90%以上的同仁上完課都不做專案，形成培訓資源的一大浪費。 學富五車而不應用，再多的知識也是枉然。 從未聽說有人看完一套武術大全就能成為工夫高手，光是熟讀開車指南，也決不會開車，即使背熟整本食譜也不可能成為廚師。 所有的技能都是靠上百次的演練應用才能純熟上手。 上課只占學習的一小部份，如果沒有透過專案的應用，是永遠學不到真工夫的。
 
【帶著專案來上課才能學以致用】
我在外部客戶推行六西格瑪方案時，都會引導企業高階主管根據企業年度KPI來選擇關鍵的績效驅動因素，在按效益及困難度優選出候選專案，有了專案後由相關部門指派人員負責改善，如果負責人員尚未受過訓練，就需參加相關訓練。 帶者專案來上課的同仁自然就會努力學習並將專案完成。 所以我們一定要由主管指定專人帶著專案來上課才能學以致用。
 
【推行六標準差的成功指標】
如果一家公司推行六標準差成功了，企業卻倒閉或衰退了，你會認為他成功了嗎?
很多推行精實六西格瑪的公司都把培訓人數及專案數量當作衡量六西格瑪成功的指標，這是本末倒置的做法。 再有企業只問同仁是否具備改善精神與態度，著重在文化氛圍，這樣離成功還有一段距離。 推行六標準差活動的實質成功指標應看企業的經營績效及整體獲利是否成長或達標。
 
【鼓勵內部講師制度】
企業在推行改善或創新活動，初期在宣導新文化，中期要建構本身的推動能力(內部講師是其中之一)，晚期更要引進新的方法論才能跟上時代維持競爭力。我在奇異公司(GE)工作時，超過80%以上的培訓都是由內部資深主管或退休人員擔任，為公司培養人才也是主管的KPI，每年都要求各級主管要花一定的時數協助企業內部訓練，這樣才能經驗傳承。 在Motorola很少鼓勵內部主管擔任講師，更鮮見當成主管的KPI。
摩托羅拉是我這輩子學到最多知識與技能的公司，我以曾為Motorolan為榮，也希望他早日恢復昔日光輝。
 
作者: 李家倫(Steven Lee) 摩托羅拉亞洲區第一認証DSS黑帶大師