六西格瑪原是一項統計技術，指在生產制程中每百萬個產品機會中的差錯率不到三點四。當六西格瑪被企業完全吸納並上升為公司政策之後，它不再單單意指產品的品質，而是一整套系統的企業管理理論和實踐方法。隨著六西格瑪應用於摩托羅拉的管理實踐所取得的豐碩成果，六西格瑪開始受到業界人士的廣泛注意。
但是，對六西格瑪最有作為的，還得首推韋爾奇和他的通用電氣（GE）。作為化學工程師的韋爾奇，不僅像別人那樣把六西格瑪理論應用於生產領域，而且還把這一理論應用於包括商業在內的公司所經營的一切領域。特別是韋爾奇和他的GE集團公司在應用六西格瑪的管理實踐中，已經充分認識到戰略人力資源的神奇威力。相對于傳統人力資源理論，戰略人力資源具有如下三個特徵：資源的戰略性，管理的連貫性，系統的集成性。
採用六西格瑪的公司一般資金周轉快，研發部門效率高，新產品發展快，售後服務體系完善，顧客滿意度高。韋爾奇正是憑藉六西格瑪的精細理念與戰略人力資源的大膽實踐這一完美無缺的管理體系的成功運作，將位於康涅狄格州的GE公司發展成為世界上最有價值的企業。
Sigma(中文譯名西格瑪)，在統計學上是指“標準差”，6 sigma意為”6倍標準差”，在品質上表示每百萬個產品的不良品率（PPM）少於3.4，但是6 sigma管理不僅僅是指產品品質，而是一整套系統的企業管理理論和實踐方法。在整個企業流程中，6 sigma是指每百萬個機會當中的缺陷率少於3.4，這些缺陷或失誤包括產品本身以及產品生產的流程、包裝、運輸、交貨期、系統故障等。早在上個世紀八十年代，當時在伊利諾斯州的摩托羅拉公司將六西格瑪，首次將其應用於生產製造過程的品質管制，用於改進傳呼機、行動電話和其它產品的品質。
一九九一年， GE公司前任副總裁勞倫斯?帕西蒂離開了GE，任聯信公司的首席執行官，並於九四年開始實施六個西格瑪理論。據聯信公司估計，公司這一年除節省了3-4億美元的開支外，累積效益達八億美元。九五年五月，韋爾奇邀請帕西蒂給GE的主管們作了一次講座。GE最年輕的最高層管理人員，高級副總裁加里?雷納說：“這兒的員工都很佩服勞倫斯的理論。”十月，六西格瑪成了通用電氣公司的管理政策。
將六西格瑪理論應用於生產製造過程的品質管制後，摩托羅拉在5.6西格瑪水準(百萬分之二十的失誤率) 時，節省下的費用高達110億美元，其全世界的生產力翻了三番。隨著六西格瑪鼻祖摩托羅拉公司的管理實踐取得的豐碩成果，六西格瑪開始受到業界人士的廣泛注意。自1986年到1997年，摩托羅拉從4.2sigma水準提升的5.6sigma水準，銷售上升了5.05倍， 利潤上升了6.03倍，股票上升超過七倍，總共獲得了160億美元的淨效益。一九九八年，摩托羅拉公司的年度報告寫道：“過去的十年中，六西格瑪品質過程為我們取得的大部分進展提供了基礎，在我們公司仍然是一項基本行動，同時它也得到其它好公司的採用。”
但是，對六西格瑪最有作為的，還得首推韋爾奇和他的通用電氣（GE）。作為化學工程師的韋爾奇，不僅像別人那樣把六西格瑪理論應用於生產領域，而且還把這一理論應用於包括商業在內的公司所經營的一切領域。除此之外，韋爾奇還大膽提出，通用電氣要用五年的時間完成摩托羅拉花了十年的時間才完成的任務。據估計，GE在開始實施六西格瑪時只有3西格瑪水準，22個月以後，GE也只達到了3.5西格瑪的水準，即使連那些精通此道的專家也告誡韋爾奇不要操之過急。
儘管由於將六西格瑪應用於商業領域而使測量變得更為複雜的巨大風險的存在，韋爾奇還是果敢地在GE最大的一個部門——GE金融服務集團大膽地推行六西格瑪。他期望通過六西格瑪在該部門的推行，能為整個通用電氣集團創造出40％的節約率。為達到這個目標，韋爾奇力排眾議，大膽地從公司外部高薪聘請來魯斯?法托利，一位精通六西格瑪理論與實務的女機械工程師，擔任GE金融服務集團副總裁兼品質控制官。
法托利說：“韋爾奇對我們逼得很緊，他非常關心改進的結果，幾乎是毫不留情，沒有任何的耐性。他老是問我和其他的人，‘你訓練出了幾個黑帶大師？’‘他們現在幹什麼項目？’‘結果如何？’等一些十分尖銳的問題。”
在外部環境不斷變化的今天，企業要想取得可持續競爭優勢，就不能僅僅依靠傳統金融資本的運營，還必須靠人力資源優勢來維持和培育競爭力。在激烈的市場競爭中，許多企業，尤其是韋爾奇和他的GE集團公司，已經充分認識到了戰略人力資源是當今世界上最具競爭性優勢的源泉。
以前，GE金融服務集團經常遇到的這樣一個非常棘手的問題：“銷售人員如何不要做大量的查詢工作，就能夠直截了當地回答出客戶的問題呢？在推行六西格瑪後，根據六西格瑪資料獲取的規則，銷售員每週都要做一本詳細的問詢記錄。在客戶提問後，銷售員必須立刻把問題記下來，然後再記下是否能夠立刻回答得出這些問題。統計分析結果表明，只有50％的問題可以立刻回答得出。其他無法直接回答的問題，需要確定接受特定的培訓以提高技能。所有的工序，包括電話應答、裝配飛機，都會由於人的行為誤差或其它因素導致偏差，而每經過一次六西格瑪的程式，誤差就可縮小到百萬分之三點四以下，既達到99.9997%的精確度。因此，通用電氣要求所有的人員，包括市場行銷人員和勤雜工，都要採用工程師那樣的行事方式。
這樣一來，重新訓練勞動力成為GE人力資源工作的重中只重了。因為六西格瑪的實踐者是“黑帶”，所以，凡實施六西格瑪的企業都必須訓練出一支屬於自己的“黑帶”隊伍，而培訓“黑帶”，通常得花費四個月左右的時間。假如要訓練一位元精通各種分析工具及電腦軟體的“黑帶大師”，那麼就得花費兩年左右的時間了。另外，如果“黑帶大師”要獲得正式認可的資格，還得要成功地主持二十餘個品質控制項目。在GE公司，除“黑帶”之外，還有一支“綠帶”隊伍，他們業餘時間參加品質控制項目，餘下的時間做各自的本職工作。 相對于傳統人力資源理論，戰略人力資源具有如下三個特徵：資源的戰略性，管理的連貫性，系統的集成性。資源的戰略性，是指秉承戰略人力資源新理念的企業堅信，擁有戰略性人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。而戰略性人力資源則是指在企業的人力資源系統中，具有某些特別知識(能力或技能)，或者擁有某些關鍵知識（或核心技能），處於企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資源，相對于一般性人力資源而言，這些被稱為戰略性的人力資源，具有某種程度的專用性和不可替代性。如上文所述通用電氣延聘法托利的事例，便充分說明了資源的戰略性這一戰略人力資源管理的鮮明特徵。
管理的連貫性，要求企業為了獲得可持續性競爭優勢而採用的人力資源管理政策及其人力資源管理方法以及人力資源管理手段，應該具有前後一致的連貫性。在戰略人力資源管理中，績效管理顯得尤其重要。戰略人力資源的績效管理既包括戰略人力資源管理本身的管理績效或實踐績效，又包括戰略人力資源管理對於組織(企業運營)的貢獻績效。前者主要是對組織人力資源管理的政策和方法實施評估，用以不斷地提高人力資源的作業效率，而後者則是通過對組織環境的評估，務求人力資源管理能夠成為實現組織戰略目標的貢獻者。此二者相互連貫、相互制約，共同促進戰略人力資源的績效管理系統不斷地完善與發展。
戰略人力資源不但要與外部企業的發展戰略相契合，而且還要求整個人力資源管理系統內部的各組成要素相互契合，即戰略人力資源應該具有系統的集成性。例如，在戰略人力資源的績效管理體系中，首先是依據企業整體經營目標，進行目標分解，劃分到各部門，形成部門目標，然後基於部門的績效指標和各崗位職能職責，確定個人的關鍵績效指標，從而將個人績效同部門乃至組織績效掛鉤，使員工利益與企業捆綁在一起。
這裡需要特別強調的有兩點：首先，所謂考核，應該是對各崗位核心工作的考核，而非全部工作。統計分析表明，各崗位的核心工作通常只占全部工作的20%左右，但這些工作，需要崗位任職者投入80%左右的時間和精力才能做好。再次，所謂績效考核，應是對工作所最終達到的效果的考核，對於綜合管理部門，其考核指標應與直接管理部門或專案的業績掛鉤，如果生硬照搬“標準量化”考核，那麼最終難免會使“績效考核”淪為“行為考核”。績效管理體系的難點在於，確定各崗位的“關鍵績效指標”，此環節的品質決定了整個體系的成敗。韋爾奇領導的GE之所以能夠取得了長盛不衰的輝煌業績，無不與它所採用的近乎“活力曲線”的“20∶70∶10”的高戰略人力資源績效管理體系有關。
年輕的高級副總裁加里雷納，在GE是貫徹韋爾奇六西格瑪與戰略人力資源理念的關鍵性人物，他說：“六西格瑪這種進步不是憑空說的，而是有數字為證的。全面品質管制聽起來很虛，許多實施這種品質管制的公司最後都不了了之。”
六西格瑪之所以區別于其他諸如全面品質管制、最佳實踐法和日本式的品質控制手段，主要在於它嚴格依照資料獲取的統計分析為依據來細分管理活動，尤其遵守顧客的要求，特別是對顧客有幫助的要求加以高度地重視，而且還以此為依據來找出誤差的根源，並最終加以解決問題。
在華爾街發表的一份關於GE的研究報告指出：“採用六西格瑪的公司一般資金周轉快，研發部門的效率高，新產品發展快，顧客滿意度高。”
正是以資料為基礎，其實踐者叫做“黑帶”的六西格瑪，約翰?韋爾奇幾乎就是憑藉這一追求完美無暇的最新品質管制模式，輔之于全新的戰略人力資源理念，將位於康涅狄格州的GE公司發展成為世界上最有價值的企業。