現代商業社會，競爭不斷，險象環生，企業生存也都戰戰兢兢，如履薄冰，但為什麼華為、海爾、聯想、阿里巴巴這樣的500強企業在逆勢中卻能快速成長？小企業靠能力，大企業靠系統，用什麼樣的方式進行企業的管理，是決定企業最終規模的核心基因。就企業管理而言，企業由小做大，由弱變強的奧義，就在於流程管理。通用的6西格瑪、豐田的精益管理、麥當勞的SOP……企業靠什麼執行？經驗是靠不住的，流程才是執行的「聖經」！
麥當勞是推動標準化最成功的全球典範，無論身處美國、歐洲、日本、東南亞、非洲，都享有同樣水準的產品及服務，麥當勞在內部制定了嚴格的SOP，無論是門市、陳列、食材、產品、物流、服務等事項都鉅細靡遺地進行數字化管理，不符合要求的就拒絕接受，不容許瞞混過關進入下一個程序。例如：在漢堡加工過程中，麵包不圓、切口不平是不能忍受的；配送牛奶的過程中，溫度超過4℃就必須退貨；一塊漢堡排要經過40多道品質檢查工序，只要有一樣不符合就不能出貨。凡事標準化，凡事數字化，協助麥當勞建立起全球統一的高品質產品及服務標竿。儘管麥當勞雖然沒有正式宣稱推行六西格瑪，但是他們對流程的要求與管控 ，與六西格瑪的精神一致。
六西格瑪是管理產品一致性的主流方法
麥當勞的炸薯條在全球擁有3萬家門市，每家的鹽度硬度脆度口味都一致，這就的是標準化的成果。炸薯條的員工只要把薯條放入鍋內「設備是恆溫的，時間是定時的，2分45秒機器會叫，這時需要把薯條晃一晃，一會兒就拿出來了。」，這就是SOP帶來的好處，一切作業簡單容易工讀生都會做。 這就是麥當勞！它的炸雞、物流、營銷等各個環節全都這樣科學量化，全部標杆化，就這樣做到了世界500強和餐飲行業龍頭老大。
正因其簡單才得以成功——成功的標杆管理就是要把複雜問題簡單化，簡單問題標準化！
「我們賣的不是漢堡，而是服務。」秉持這樣的價值理念，麥當勞設有「FAF」的服務3大訴求，第1個F是「快速」(Fast)，服務必須在最短的時間內完成；A則是「精準」(Accurate)，要正確無誤地將所點食物送到顧客手中，而且不能草率、沒有條理，麥當勞堅持就算是在尖峰時段，也要不慌不忙且正確地送出顧客指定的餐點；最後1個F意指「友善」(Friendly)，要隨時保持友善笑容，並且主動探詢顧客的需求。麥當勞的服務三大訴求就是精益六西格瑪加上VOC(客戶心聲)的具體應用， 只是說法不一樣的。
客戶心聲(VOC, Voice of Customer)，始終是企業競爭的先端
由於能同步於有形的產品及無形的服務上，創造出貼心的高標準商業模式，這有效促成麥當勞在全球市場的高速成長。然而標準化運作並非無往不利，因為顧客的需求並不是一成不變，隨著時光的流逝，需要因時因地進行適切的調整才能有效回應市場的變化與起伏，這不是容易的管理決策，對此麥當勞可是吃盡苦頭。
單純從全球快餐產業的占有率來看，講究標準化作業的麥當勞打遍天下無敵手，然而在中國市場上，面對肯德基的本土化策略只能俯首稱臣。
目前麥當勞在全球擁有3萬家門市，肯德基則只有1萬家門市，照理說麥當勞的品牌形象是首屈一指，資金相當充沛厚實，體系化、標準化的營運模式亦是令人稱羨。可是在中國，肯德基的門市數量遠遠超過麥當勞，總數達到5,300家，一、二、三線城市皆有分佈，麥當勞門市總數則不及肯德基的一半，只有2,500家，主力在一、二線城市，約占所有門市的2／3，三線城市則少上許多。
麥當勞為何全球領先，卻輸在中國呢？麥當勞在全球採取一致的產品設計及商業模式，肯德基在中國則是因地制宜、入鄉隨俗，配合不同區域的飲食習慣與需求，設計差異化的菜單來滿足消費者，可說本土化策略是肯德基勝出的主因。正由於麥當勞與肯德基各有其價值主張及品牌定位，產生的經營成效自然大不同。
2008年起，肯德基喊出「打造新快餐，為中國而改變」的口號，開始打造本土化的創新商業模式，陸續推出迎合中國人口味的新產品，豆漿、油條、楚味烤翅、老北京雞肉捲、皮蛋瘦肉粥、培根蘑菇雞柳飯等創新菜色成為肯德基獨特的賣點。肯德基的本土化策略不僅落實在新產品開發上，無論在品牌形象、人力資源、原料採購都下足功夫，當然最令顧客印象深刻的還是菜單的多元化，肯德基每年平均推出20多種新口味來滿足多變的市場需求，專門為中國市場設計的個別化菜單，使肯德基更容易融入消費者的生活。
延長熱門早餐時段 麥當勞重獲肯定
增加個性化及多元化的菜單看起來是麥當勞回應肯德基挑戰的最佳良方，但問題並非如此簡單，每個品牌都有不同的市場定位及目標客群，所以產品組合及商業模式也應該有各自的獨特性，如果貿然模仿競爭者的做法，將存在相當大的風險。面對肯德基以及全球其他快餐業者的競爭，麥當勞不是沒有採取動作，他們嘗試增加新的系列來豐富菜色，以滿足顧客的口味需求，然而，這對經營績效毫無助益。
為何麥當勞的努力成了白做工？原因就在於對顧客需求的認知錯誤，本以為消費者想要更多的選擇，但顧客想要的其實是全天都能快速吃到喜歡的早餐產品。再加上雖然有部分顧客希望品嘗特色午餐及晚餐，但核心顧客的需求是快速的服務，增加更多菜單選項的結果是送餐速度變慢，最終導致多數消費者的不滿，滿足部分顧客卻失去核心顧客的歡心是不划算的。
在失敗中重新思考出路，麥當勞終於在2016年決定放棄增加午餐及晚餐品項的策略，他們一方面刪減大多數的新增菜單，另一方面延長供應最受歡迎的早餐產品的時間，以豐富核心顧客的需求。歷經此次重大的革新行動，麥當勞重新獲得消費者的肯定，根據《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)2018年10月的報導，該公司在2017年不但整體銷售額大幅攀升，單店營收增長6％，股價上漲幅度更高達40％。
這正說明了，對手的成功方程式未必就適合麥當勞，如果肯德基是米羅，那麼麥當勞可能是畢卡索，擁有各自的繪畫風格及知音，又何必互相模仿呢？
抓牢核心顧客 別放棄品牌優勢
清楚洞悉核心顧客的需求，才能確認公司的市場定位，穩定掌控核心價值。麥當勞的標準化策略沒有錯，肯德基的個別化策略也沒有錯，只是麥當勞的問題出在於沒有搞明白消費者需求的優先順序。對於顧客而言菜單上有更多的選項或許不錯，但是因此影響出餐速度那就是本末倒置，再者更多元豐富的產品也會增加後場準備的複雜度，嚴重拖累製作餐點的速度，使麥當勞失去原有快捷服務的最大競爭優勢，反而導致銷售及收益下挫。
藉由增加產品線來促進銷售額是常見的市場手段，這是肯德基成功運作的經營之道，關鍵是競爭者的策略未必適用於自己。在採行多元個別化商業模式之前，最好先思考以下問題：1.這樣的改變是核心顧客想要的嗎？2.是否會與顧客期盼的服務體驗產生衝突？3.會不會對現有的競爭優勢帶來不可控的負面影響？
深入討論改變帶來的影響，才能制定出符合公司現況的革新方案，最重要的是，千萬不能背離消費者的核心需求及品牌定位。
【六西格瑪小字典】
麥當勞的CTQ: 舉個例子來說，麥當勞顧客減少，此時的關鍵指標就是平均每天顧客人數(person/day)不同的項目有不同的指標的。
什麼是關鍵品質特性(CTQ)?
答案: 顧客最在意的產品或服務的特性。例如品質、交期、價格、服務。
Voc = f ( CTQs )
Y = f (X1, X2, X3, …Xn)
Y = f (X)
輸出 輸入
輸出是輸入的函式