作為受眾最廣、影響最深、效果最明顯的質量管理方法，即使完全沒接觸過的人應該也都聽說過六西格瑪的鼎鼎大名，確實，作為迄今為止最成功的方法之一，雖然六西格瑪已經誕生了30多年，可依然在不斷影響著現有工業體系的管理，正是因為如此的深遠的影響，所以今日積利他特分享給廣大質量朋友。
20 世紀 50年代，得益世界大戰的影響美國經濟發展快，20 世紀 70 年代，日本的產品開始進入美國市場進行城市爭奪，日本的汽車、電子等製造業產品以優異的質量和低廉的價格不斷擊敗美國產品。同時。美國的「奶酪」市場不斷被日本競爭對手吞食。摩托羅拉的電視機業務被迫賣給日本松下，又於 1980 年在日本競爭者面前失去了音響市場，接著行動電話業務也因質量等方面的問題而走下坡路。
不過摩托羅拉很快了解到：松下公司對買來的電視機企業僅作適度的機器改造，運用戴明的質量管理原理，就將製造過程的缺陷率從 15％ 減少到 4％ ，這一驚人的改造，使摩托羅拉公司深刻地認識到了自己與日本競爭對手之間的巨大差距。在投入大量時間和資源，進行了仔細的研究後，他們在改進實踐中也驚人的發現，在製造任何產品時，高質量和低成本完全可以成為孿生兄弟，而不是普遍認為互不相容。
1981 年，摩托羅拉提出 5 年內把不良產品降低 10 倍。公司將每年銷售利潤的 5％一 10％ ，有時甚至於 20％用來改善質量， 同時，公司通訊部工程師比爾·史密斯研究發現：正是因為缺陷才導致產品競爭力受到了致命打擊。於是向總裁蓋爾文先生提交一份減少或消除產品缺陷的 6SIGMA （每百萬個產品有3.4個缺陷）的機械設計文件。公司的通訊部門表示在 6 年內可以實現這一目標，摩托羅拉就將這個 6 年規劃命名為「6σ方案」。從此，摩托羅拉點燃了 6SIGMA 的火種。
1985 年摩托羅拉公司正式推行 6SIGMA 管理。那時，摩托羅拉的統計數據表明他們的質量水平為 4SIGMA。即每一百萬個產品中有 6800 個缺陷。6SIGMA方案中的具體目標是：1989 年將產品質量和服務質量提高 10 倍：到 1991 年達到至少 100 倍的改進；到 1992 年達到 6SIGMA 的質量水平。與其同時運行的還有與「顧客完全滿意」緊密相關的其他四個戰略行動：全面縮短生產周期：產品設計和製造掛鈎；改革經營效益；員工全面參與管理等。
摩托羅拉公司實施 6SIGMA 管理兩年後，效果顯著，成為第一批獲得美國波多里奇國家質量獎的企業。並在第二年獲得日本製造業的 NIKKEI 獎。1994 年 6SIGMA 在摩托羅拉已經取得了巨大的成功，公司的許多領域達到6σ的目標。製造成本節約了24億美元.正是由於在6SIGMA方面創造性的先驅工作. 摩托羅拉的名字永遠與六西格瑪聯繫在了一起.
6SIGMA 是一種理念、哲學、文化、方法和工具。它告訴人們思考問題的方式，分析問題的方法，解決問題的途徑。6SIGMA 運用統計方法發現和尋找事物發展規律，提示和把握了事物(或問題))的內在規律和外部的本質聯繫，從根本上解決問題。6SIGMA 體現了不斷改進，無邊界以及崇高學習的企業文化。6SIGMA 用σ值來衡量我們的產品或服務的質量水平。當達到 6σ時，每百萬次(PPM)機會中出現缺陷的個數為 3.4；2σ質量水平則表示每百萬次操作中的缺陷數為 308537 次：3σ質量水平則為 66807 次／PPM。從這些數據中看出：6σ質量水平將比 3σ質量水平高出 2 萬倍。這就是說：差錯出現次數越少，質量水平的等級就越高。6SIGMA是高質量水平和完美的象徵。
